产品思维:80个管理模型超全大合集

发布于 2021-09-07 10:59 ，所属分类：2021面试经验技巧分享

我们

导语：模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型，对问题进行分析的方法。

管理模型通过将企业经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来，揭示企业系统内部很多本质性的关系，供企业用来分析自己的经营管理状况。下面我们就来看看给大家整理的的80个经典管理模型吧！

80个管理模型超全大合集

（文末附有文件下载链接）

——只有被消化的知识才有意义

80个模型分为四个部分，其中第一部分：OD组织发展，从组织文化塑造（3个）、组织战略洞察（4个）、组织变革推动（3个）、组织能力诊断（3个）、组织绩效改进（5个）五个方面罗列了18个模型，第二部分：TD人才发展，从人才管理（2个）、人才建模（7个）、人才测评（2个）、人才盘点（4个）四个方面罗列了15个模型，第三部分：LD学习发展，从培训体系搭建（5个）、培训需求分析（3个）、培训项目设计（3个）、培训效果评估（3个）、学科研究理论（8个）、关键培训技术（7个）、培训赋能开发（13个）七个方面罗列了42个模型，第四部分：其他模型，从招聘管理（4个）、HR数字化（1个）两个方面罗列了5个模型。模型有点多，我们一起来梳理看看吧：

一、第一部分：组织发展

1、组织文化塑造

①沙因文化睡莲模型：在组织文化领域中，艾德佳沙因率先提出了文化本质的概念，对文化的构成因素、形成根源和同化过程，都提出了独创的见解。沙因睡莲模型(Waterlily model)认为组织文化是由三个相互作用的层次组成，并将深层的处于组织根底的文化分成五个维度。

②丹尼森组织文化模型：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后，指出:适应性（(adaptability)、使命(mission)、参与性（involvement)与一致性(consistency)，这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。

③企业文化洋葱模型：企业文化研究领域流行一种洋葱模型，存在许多版本，但基本上都分为由内而外四层，能够比较简洁地理解文化的内涵和表现形式。

2、组织战略洞察

①业务领先BLM模型：业务领先/业务领导力模型(Business Leadership Model)，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面，进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

②商业画布 Business Canvas：商业画布是一种用来描述、可视化、评估以及改变商业模式的通用语言，主要内容由九大基本构造块构成，涵盖了客户.提供物（产品/服务)、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。

③波士顿矩阵 BCG Matrix：波斯顿矩阵BCG Matrix又称四象限分析法，是由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森首创，他认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力，通过这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。

④卡诺KANO模型：卡诺KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的，对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系，最终可以将产品服务的质量特性分为五大类。

2、组织变革推动

①戴维·尤里奇变革能力打造：老戴认为响应变革的方式分为3种:行动适应、流程适应和文化适应，HR人员作为变革推动者应培养企业处理这3类变革的能力，在行动和流程变革中，HR打造变革能力的第一个步骤，就是确定打造变革能力的关键成功要素，这七个关键要素值得借鉴和参考;

②科特组织变革模型：领导研究与变革管理专家Kotter的研究表明，成功的组织变革有70%～90%是变革领导成效，还有10%~30%是管理部门的努力。组织变革失败往往是由于高层管理部门操作不规范，通常犯了许多错误，Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤;

③卡斯特组织变革过程模型：卡斯特Fremont Kast提出组织变革系统理论，在更大的范围里解释组织变革过程中，输入、变革元素和输出等之间的相互联系和影响，并提出了实施组织变革六个步骤。另外，沙因Schein的组织变革适应循环模型，主张的步骤和方法与此比较相似，只是着重点各有不同。

3、组织能力诊断

①韦斯伯德六盒模型：韦斯伯德六盒模型，也称“六个BOX”，是阿里六个盒子的原型，可以帮助我们盘点组织现状，建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，与业务更好地进行日常对话或专业研讨，非常适合与业务伙伴战斗在一起的HRBP。

②麦肯锡7S模型：7S模型(Mckinsey 7S Model)是麦肯锡顾问公司研究中心设计的，指出企业组织在发展过程中必须全面地考虑各类情况,包括战略strategy、结构structure、制度system、风格style、员工staff、技能skill、和共同价值观shared values七大要素。

③组织能力杨三角：管理大师杨国安认为，组织能力的培养,需要由外向内地思考，而且要有与战略相关的组织能力，提出了他著名的“杨三角”理论:由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成，这三个部分都要强大，同时要与公司的组织能力和战略布局进行匹配。

4、组织绩效改进

①平衡计分卡BSC：BSC即平衡计分卡(Balanced Score Card)，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。发展至今，平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想。

②HCD模型：HCD即期望Hope、沟通Communication和行动Do。在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面:公司层面思考企业的使命、架构、价值观等，部门层面思考部门目标、胜任力、行事原则等，个人层面思考个人目标、个人能力、个人意愿等。

③Burke-Litwin组织绩效与变革模型：伯克与利特温（1992)的组织理论着重研究，成功变革努力中的转变和交易两种因素。转变因素主要指内外部环境变化促发的新变化，如领导、文化和使命与战略等;交易因素则强调心理变量和组织变量，如管理实践、结构、体系（政策和流程)等。

④BEM绩效改进模型：吉尔伯特的绩效管理理论基础是BEM行为工程模型，尤其是在绩效改进环节。BEM模型倡导“能技控就别人控”，将影响组织或个人绩效结果的因素氛围两大类〈环境因素和个体因素)六个维度，强调环境因素才是真正管理因素和绩效改进的核心要素。

⑤HPT绩效模型：国际绩效改进协会于1992年发布的HPT(Human Performance Technology)模型，该绩效模型是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施，该模型强调对目前以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。

二、第二部分：人才发展

1、人才管理

①ATD人才发展能力模型(能力派)：ATD人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的23项能力，所有能力分为三个方面:个人提升能力、专业发展能力和组织影响能力。ATD的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的知识和技能才能最有效的开展工作。

②DDI人才战略发展模型(战略派)：DDI人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理:商业环境分析——战略思考、人才需求分析——组织思考、打造成长引擎——人才培养、商业成果回顾——结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案。

2、人才建模

①领导力概念链：领导力战略在企业里面的地位无容置疑，国内外有各种研究理论，不同咨询机构也有不同体系和模型，但可以先了解领导力概念定义,这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。

②领导力五力模型：根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，领导者必须具备对应群体或组织的目标和战略制定能力前滩力);对应或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力s召力及影响被领导者和情境的能力膨响力;对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力决断力和控制目标实现过程的能力(的制力)，这五种关键领导能力就构成了领导力五力模型。

③领导力经典理论(特质派)：领导特质理论（Traits Theories Leadership)也称素质理论、品质理论、性格理论，着重研究领导者的品质和特性，其理论基础来源于Allport人格特质理论。20世纪早期的领导理论研究者认为，领导的特质与生俱来，只有天生具有领导特质的人才有可能成为领导者。

④领导力经典理论(行为派)：领导行为理论是由爱荷华大学的Lewin、Lippitt和White (1939)所开创，领导行为即通过研究领导者在领导过程中具体行为，和不同行为对下属的影响，寻找最佳领导行为。领导行为基础是领导特征和技巧，领导风格是领导者特质、技巧及和下属沟通时行为的统一体。

⑤领导力经典理论(权变派)：领导权变理论亦称“领导情境理论”，该理论认为不存在一种绝对的最佳领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程，领导有效性=f(领导者*被领导者*环境)。领导效果与领导者所处具体情境和环境有关，要根据具体情况来确定领导方式。

⑥拉姆·查兰领导力模型：管理咨询大师拉姆·查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工-业务经理-部门总监-事业部副总经理-事业部总经理-集团高管-CEO六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

⑦胜任力模型构建：胜任力模型(competence model)也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不同的胜任力模型,但是构建流程基本上也是大同小异，最底层理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型，所以这里先介绍这两个经典的能力素质模型。

3、人才测评

①广义与狭义概念：人才测评技术与岗位分析评价技术是人力资源管理传统两大技术，很多人会直接等同于心理测验，从严谨的广义概念来说,心理测评只是其中一种方法，资料分析、笔试、面试等针队人才的定量或定性评价，都是人才测评，有必要系统了解全貌。

②心理测验类型：重点讲一下心理测验吧，谁叫我是心理学专业，这也是一门很深奥的学科，标准化心理量表现在真有成千上万，但每一份标准化量表背后需要大量的常模研究和专业设计来保证信效度，任何学科里面的经典都很难被超越只能被模仿，这里重点介绍心理测验经典代表。

4、人才盘点

①人才盘点四重门：近年人才盘点非常热门，在《人才盘点:创建人才驱动型组织》书中指出，人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续地成长。

②人效提升盘点模型：在另一本书《人才盘点:盘出人效和利润》中提出以提升人效为方向的人才盘点模型，整体分成6个步骤，以“战略与组织分析"作为启动人才盘点程序的输入项，因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里。

③经典人才九宫格：在人才盘点中应用最广泛的是人才九宫格中，能直观看到人才的位置及分布情况，人才九宫格是“人才地图”应用形式之一。所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图。

④华为人才管理体系：华为人力资源管理水平有目共睹，有自己的人力资源体系理论建树，并有许多最佳人力资源时间实践，与其业务成功相互正相关华为人才管理体系主要分为人才战略、人才规划、人才管理实施和人才管理评估，人才管理评估的持续改进有利于优化人才战略。

三、第三部分：学习发展

1、培训体系搭建

①培训与学习发展工作认知：本章节内容是我十年HR工作中最重要的一块，所以不会只归纳别人的模型，没注明的内容都是我自己的专业理解和创造成果，尊重权威但不必迷信权威，我相信人人都可以是创造者，也许只是我一家之言，如果你有异议，我不听我不听我不听.....

②培训与学习发展工作理念

③培训与学习发展工作目标

④培训与学习发展工作原则

⑤培训体系案例学习

2、培训需求分析

①戈德斯坦三层次模型：ILGoldstein、E-P-Braverman和H-Goldstein经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化，该模型由三部分构成:组织分析、任务分析和人员分析。

②GAPS模型：GAPS，即Goal、Analyze、Problem、Sloution的简写，GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升的成功联系。

③基于胜任力的培训需求分析模型：基于前瞻战略、绩效差距、企业文化、职业生涯等各种逻辑，个人觉得基于胜任力的模型让培训需求更加标准化和具体化,胜任力模型搭建是人才发展的工作内容，对于胜任力模型的信效度要求会比较高，但人才发展与学习发展本来就不分家。

3、培训项目设计

①学习项目设计6D法则：“6D法则”是美国6D公司开发的版权课程，也是一项高效学习项目设计的方法，6D提供了一套完整、系统的学习发展设计流程，主张要“以终为始”界定业务收益，“从始至终”设计完整体验，把重要精力放在学习转化上，用主客观数据评估培训成果和影响力。

②4D学习项目管理：在实际培训与学习发展项目设计中也不都是大活，且我一直觉得超过5条的东西都有耍流氓之嫌，大部分人只能记住7±2组块。PMP项目管理、PDCA等都是异曲同工之妙，我在日常的项目管理采用4D逻辑，项目目标-设计-实施-成果闭环的管理模式。

③PMP项目管理体系

4、培训效果评估

①柯氏四级评估：肯定首推柯氏四级评估，至从唐纳德.L.柯克帕特里克在1959年提出，已成为目前世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位!因为大道至简呀，我坚持的首要理念必需是简单原则，管理是为了提高效率，一旦复杂就肯定很难落地和推广。

②考夫曼五层次评估模型：考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，认为培训效果不应该仅仅对本企业有益，最终会作用于企业所处的环境，因而他又加上了一个层次,即评估社会和客户的反应，从而形成了5个层...….所以你看，大家就记不住他的模型，类似命运的还有菲利普斯的五级评估模型..…...

③CIRO培训评估模型：CIRO模型则不把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节，由此扩大了评估的内涵和外延，贯穿在整个培训活动之中。这种思想值得借鉴，但会受培训管理精细程度和精力的影响。

5、学科研究理论

①学习发展的理论基础：在ATD人才发展模型里强调了“学习科学”的专业能力发展，培训与教育本来就是一门古老的学科，所有关键培训技术都是以学科研究理论作为基础和根源，因此想成为HR培训与人才发展专家，必须修读教育学和心理学，了解行为主义、认知主义和建构主义等基础性学习理论，乃至信息传播学等相关理论，掌握各项成人学习理论和模式研究的知识，并运用于设计人才培训和学习发展的专业解决方案。

②基础性理论认知：任何专业和体系里，基础性理论都是原型和起源，学习理论重点掌握认知主义和建构主义，了解行为主义和人本主义，这里暂不展开。

③诺尔斯成人学习理论：美国著名教育心理学家马尔科姆.诺尔斯(Malcolm Knowles)在他所著的《被忽略的群落:成人学习者The Adult Learner:A Neglected Species》一书中对成人学习理论进行了全面阐述，感觉偏向人本主义和建构主义，比较适合企业培训的成年人。

④布鲁姆教学目标分类：布鲁姆教育目标分类法是一种经典的教育目标分类法，分为三大领域:认知领域、情感领域和动作技能领域，日常用的比较多的是认知领域九大分类，但不要忽略情感领域五大分类和动作技能领域七大分类，都很有指导意义，以下重点介绍认知领域目标分类。

⑤加涅九大教学事件：加涅从几十年研究与实践的经验提炼出的九大教学事件，就是将学生学习的内部过程同教师教学的外部活动相适配的成功尝试他指出学习的条件有内外之分，内部条件是学生具有必要的前提性智慧技能和学习动机与预期，学习的外部条件就是教学事件。

⑥库伯经验学习圈：大卫·库伯David kolb是一位著名的体验式学习大师，在总结了杜威、勒温和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出经验学习模式,他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，在体验中提升认知，这个学习圈是体验式学习设计的理论基础。

⑦戴尔经验之塔&学习金字塔：美国视听教育家戴尔在《视听教学法》中提出经验之塔，是一种关于学习经验分类的理论模型，也是视听教学理论的核心。另外流传的学习金字塔，据说很有可能是误传，但我觉得也是异曲同工之妙，可以一起学习和作为教学手法设计的依据参考。

⑧麦肯锡721学习法则：“70-20-10法则”是麦肯锡的一项研究成果，很好地解决了培训效果的问题，对于突破思维，系统思考培训还是有所裨益。根据下方坐标图上的有效性，我们可以看出公司应该投入70%的精力在岗位培训，20%在向他人学习，10%在课堂学习。

6、关键培训技术

①培训方法归纳：之前工作很多年，也没见到有人系统归纳和总结培训方法，只是罗列一些培训方法，没办法融会贯通，对于强迫症患者有点难受。自己想去梳理一版完美总结，发现其实培训方法很难只用一套逻辑或区别分明，只能根据培训目标和适用情况来定义和选择.....

②专业能力发展重点：培训从业者自身应掌握行动学习、引导技术、TTT体系、知识管理等核心技能，提升专业竞争力;我把岗位经验萃取、课程设计开发.讲师授课技巧等同类性质都归于TTT体系，放在培训赋能开发重点阐述;知识管理不缺方法论，应结合HR数字化推动实际的落地。

③行动学习公式：行动学习(Action Learning)是由瑞文斯首创的，大约1945年起在英国的产业领域开始广泛运用，就是传说中的“做中学，学中做”，不过行动学习强调团队学习，所以个人觉得教练和引导等技术对催化团队行动学习成果很重要，连ATD所说的培训交付都开始强调引导。

④GROW教练模型：GROW模型是教练技术中辅导他人常用的有效工具之一，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案。同时,教练应激励和启发被教练者探索到符合自己的价值观、理念和行动方案。

⑤团队引导：团队引导是帮助行动学习落地与深化的关键技术，要了解培训师、教练、咨询顾问、引导式培训师、导师和过程引导师的角色区分，当然他们都需要如倾听、提问等相同的软技能;在此要隆重推荐一本超实用的专业学习书籍《SPOT团队引导》，谁用谁知道!

⑥FNS 4D引导模型：个人推崇新加坡协会（FNS)4D引导模型，框架比较严谨和系统，明确了4D引导步骤，解析了SPOT引导要素，总结出引导的核心技能，并提供了超好用的发散与收敛工具包，想成为引导师的童鞋一定要去读《SPOT团队引导》(我是不是该收点广告费)

7、培训赋能开发

①CBE/DCUMA工作分析：在北美的职业教育CBE(Competency Based Education)模式中确定岗位所需能力的工作分析，主要采用DACUM(DevelopingA Curriculum)法，学校教育和企业培训的用词会有所不同，且网上流传和演化很多版本，我综合和优化一个个人比较满意的版本。

②BAG工作分析：BAG是德文Berufliche Arbeitsaufgaben的缩写，也称为典型工作任务分析法，采用“实践专家研讨会”的形式，遴选出职业教育专业对应的岗位(群)的“典型工作任务”，通过对典型工作任务的分析，设计课程方案，与DCUMA有着微妙的差别。

③学习地图Learning Maps：学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，整合了岗位能力模型、职业发展路径和企业学习资源三大要素,绘制方法包括四个步骤:工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。

④DIKW知识模型：说起知识管理，首先要对知识的概念有所了解，托马斯·斯特尔那斯·艾略特曾提出DIKW理论，我觉得对于认知知识管理工作很有帮助;DIKW是关于数据、信息、知识及智慧的模型，当中每一层比下一层赋予某些特质，可以让我们了解分析、重要性及概念工作上的极限。

⑤SECI知识模型：野中郁次郎(lkujiro Nonaka)的SECI模型，对知识创新的知识场—Ba，以及知识创新的结果与支撑—知识资产进行了全面论述。在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是四种知识创造模式的过程。

⑥麦肯锡知识管理模型：麦肯锡知识管理模型由三个层面组成:知识资产层面-包括个人和组织知识资产，知识循环的管理流程-原始知识的积累和获得、固化融合、共享、学习、运用创新、反馈更新，知识成功的关键因素-领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施。

⑦知识管理技术矩阵：知识管理与数字化技术密不可分，个人目前所在企业KM系统还比较落后，管理层面只是存储原始文档，只是“数据”并非“知识”;系统层面属于比较落后，只是基本的“文件夹”保存功能，功能性和易用性都比较差，有机会可以专题探讨一下理想的知识管理。

⑧学习型组织建设：说起学习型组织建设这个话题，不得不提起学习型组织理论的鼻祖—彼得:圣吉，他在《第五项修炼:学习型组织的艺术实践》著作中,以学习型组织的艺术与实务为主题，通过一整套管理办法提升人类组织整体运作的“群体智力”，以适应知识经济、信息时代的要求。

⑨ADDIE课程开发模型：与柯氏四级评估一样，是现今企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一，大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造,可见还是越简单和实用的东西，才能永世流传和推广，所以我们在设计模型和梳理专业知识时，一定要学会做简化，内容要通俗易懂。

⑩SAM课程开发模型：SAM (Successive Approximation Model)迭代课程开发技术模型，是由教育心理学博士迈克尔·W·艾伦和理查德·塞兹研发。不同于ADDIE模型，它是通过快速的实验找到正确的课程解决方案并证实预期的设计效果，然后通过三个阶段特有的输出过程建构新型课程开发技术，是一种快速培养最佳学习体验的敏捷模式，这种敏捷思想在IT界很流行，我们HR也应该多借鉴学习。

⑪ISD教学系统设计模型：ISD (Instructional System Design)即教学系统设计模型，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法.……不过感觉也是过于繁杂，没有ADDIE的易用性强。

⑫木氏TTT开发体系：本人在TTT项目实践中，曾接受过AACTP家的讲师培训，推崇极简设计和敏捷开发思想，开发了一套自己的讲师培训和课程开发流程,设计了PLUS课程开发和ROLE授课演绎两个模型，配套导师课件、学员手册/开发工具和可视化学习卡，感觉还是很酷的，哈哈哈哈。

⑬课程开发-PLUS敏捷模型

四、其他模型

1、招聘管理

①招聘漏斗模型：招聘管理的经典漏斗模型展示了企业获取人才的链条，如果按简历筛选、邀约到访、面试甄选（初试、复试)、offer发放、入职报到5个流程关键节点进行划分，也是数据管理的重要节点，形成如下漏斗，经过层层过滤和筛选，将外部候选人变成企业自身员工的过程。

②招聘4S模型：杨国安教授在《组织能力的杨三角》中提到的招聘4S模型也可以概括招聘管理流程，分别是S1标准-S2寻找-S3筛选-S4巩固4大部分;一直觉得招聘其实是HR模块里面最实战派的，除却公司品牌和薪酬福利影响，能否招到能否招好，还看招聘HR个人能力的高低水平。

③MAP招聘地图法：之前在网上看到这个MAP招聘地图法印象挺深刻，有两个重要内容:一个主要是MAP标准(Mssion-Ability-Performance),可以帮助大家理解招人的标准;另一个就是通常意义上的人才地图Mapping，让大家更清晰知道适合在什么行业、找什么样的人才。

④招聘全流程体系管理：我在职场之处做过一段时间招聘，后来在高科技制造业做HR管理者时，在招聘任务迟迟达不成影响业务，被委派接管招聘团队时，发现渠道和内部管理都很混乱，自己做了业务流和数据流的梳理，对于新工作开展和后来任务达成功不可没，有机会再深入探讨。

2、HR数字化

①数字化人力资源畅想：曾主导过HRBI和人效管理系统两个数字化项目，又是科技爱好者，一直对HR数字化有别样情愫。翻开德勤历年全球人力资本趋势报告,每年都有数字化人力资源一席之地:数字化革命、人才数据、人力资源云…….我坚信这个技术驱动发展的时代，数字化是不可阻挡的潮流!下次来个《数字化人力资源》专题来全面探讨，需要好好琢磨，以下是我个人对D-HR的3T理解(I形待更新)，如有异议，我不听我不听....