读书笔记~《重新定义公司》

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来还有巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是：在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至是较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，他们就是本书提到的“创意精英”。

~~把人的能量发挥到最大，不再仅仅依靠组织给予的力量。

~~多接触创意精英，向他们学习，自己努力成为创意精英。

激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造，命令不适用于他们。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求员工的自主性，更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了颠倒。

赋能比激励更依赖文化，文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

~~连接，将一个人的创造力、与团队、与文化、与目标更充分的连接在一起，激发出团队巨大的潜能。

不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。

~~小步快跑已经是上个时代的玩法，开启范式革命才是当下的主流。

并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。

在考虑一份工作时，许多人首先的是职位、职责、公司以往的业绩、行业整体情况以及薪酬福利。接着往下数，我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境，因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。

~~网络强大的连接能力，将原来在本地先招募再培养的人才策略，转变为在全球范围内直接优选顶级人才的招聘方式。

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把他们的回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。

~~建立和维护共同的目标，才是团队，否则就是团伙。

~~文化是团队的灵魂，需在团队成立时就放在第一优先级的位置推进。

把答案言简意赅地表述出来，然后把所得的内容与大家分享。注意不要通过海报或手册形式分享企业价值观，而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。正如杰克韦尔奇写道：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”

~~文化是每个人心中都认同的行为准则，所以自然要每天实时提及和加强，而不是做成挂件束之高阁。

办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不是要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引导他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

~~座位更拥挤一些，工位更杂乱一些，连接沟通机会更多一些。

要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出质疑当做个人义务的文化正好给了他们一个人自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，在公开讨论场合更是如此。正因如此，我们才应该把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须行动起来，与“河马”抗衡。

~~每一个问题和困难，其实本身就是解决方案。既然大家都不愿开口质疑，那么就把“提出质疑”变成硬性要求，营造出良好的氛围，从而解决不愿开口的问题。

你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。

~~让团队爱你，远好于让团队怕你。

伟大的人才往往不循常规且难以相处，他们的怪癖有时的确让人抓狂。

~~用人所长，容人所短。

几天后，清单上的第一个人如约来到了埃里克的办公室，他面色惨白地问道：“我是不是做错什么了？”接下来的几场会晤也类似，每个人来到办公室都满腹戒心。埃里克很快意识到，诺勒的人员只有在被炒鱿鱼的时候才有机会与首席执行官进行一对一的会面。原来他在无意中让诺勒最优秀的人才误以为自己要丢饭碗了，虚惊一场。

~~团队中，别给员工制造surprise，把沟通和交流贯彻到日常。

谷歌的一位资深工程师回忆道，他经常看到负责谷歌数据中心基础设施的高管在穿过办公室途中一路捡垃圾的情景，首席执行官在公司大门收取大摞报纸，创始人在擦拭前台，类似的现象在硅谷比比皆是。通过这些行为，领导者们践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。但实际上，他们这么做，主要还是出于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。

~~团队内成员平等，不该是一句空话，而是体现在每个细节。

谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是广告商愿意出多少广告费。

~~看透本质确认目标，后续的行为才有可能是对的。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。

~~别人身上的不足，才是你存在的价值。

福特说：“如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马。”

~~为客户服务，但不能锁死在当下客户的思维中。

激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一词挂在嘴边，那么，你该如何判断某个人到底是否有激情呢？以我们的经验来看，许多应聘者都知道激情是面试官看重的一个品质。因此，如果一个人一张口就大肆强调“我是个对**很有激情的人”，接下来又讲到旅游、足球或家庭这种非常空泛的话题，那么你就应提高警惕。因为，唯一能让此人激动的，或许就是在各个面试场上拿“激情”侃侃而谈。

有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。激情也绝不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间的坚持下去。失败往往是不可避免的，正因如此，谷歌才如此看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来。有激情的人一谈起自己的追求往往会滔滔不绝，有的追求是工作上的：对于谷歌而言，“完善搜索功能”这个追求就足够让人毕其职业生涯为之奋斗，同时每天都兴致勃勃的、全身心投入了。有的追求也可以是个人的爱好：安卓系统的创始人安迪·鲁宾就是机器人的狂热爱好者。谷歌第一位工程负责人韦恩·罗辛痴迷天文望远镜，埃里克“机长”则迷恋于飞机和飞机驾驶。

~~爱好是评估一个人能爆发生命能量的标尺。

寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？你做错了什么？”这是一个暗藏玄机的问题。这个问题先让应聘者说出自己的预见，又引导他们联系实际的观察和感悟，并逼他们承认自己所犯的错误。这是实实在在地承认自己的失误，而不是用“我最大的弱点就是我的完美主义”这样的话搪塞过去。对于这样的问题，谁也不可能给出虚拟答案。

这个问题也可以用于近期发生的任何大事上，提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是否从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者很可能就是学习型动物了。

~~坚持学习，保证竞争中不死。

~~考察一个人对过往经历的反思，效果胜于考察其对未来的判断。

我们办事最有效率的一些同事，恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点是你最好的法宝。

~~工作不是恋爱，不需要每个人都去喜欢，但要每个人都认真负责，贡献自己的差异性和专业性。

~~学习和欣赏他人身上你所不曾拥有的特质，如爱好、思维、体验、观点、工作方法、情商。

在为面试做准备的时候，不要忘了，应聘者并不是唯一接受面试的人。一个能力过人的应聘者在接受你的评估，同时也在对你进行审视。如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。

~~尊重对方，平视沟通，互相选择。

许多企业在面试上常犯另一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司之后，用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。除此之外，在办事高效的组织中，你的同事要比你的上司重要的多。把录用权交到一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中，实在太过草率了。

~~让应聘者未来工作主要对接的部门成员参与面试，让供需双方在更多角度彼此考察对方，是对大家都负责任的面试方式。同时，也会增加内部团队的参与感和归属感。

这些年来，谷歌的每份录用决定都需要拉里的审核，这个制度让与招聘相关的所有人员看到了谷歌对招聘的重视程度，我们这样设置招聘关卡，为的是提高质量而非效率，是为了实现控制而非扩大规模。

~~没有什么比人才更重要！

就算员工离职了，你与员工的关系也不一定终结。当一位有价值的员工向你宣布离职决定时，你应该做的第一件事就是扭转他的决定。如果这么做没有成效，你就应该对他的新工作表示祝贺，并欢迎他加入离职员工交流群。

~~离职只是临时暂停了协作关系，完全不必要建立敌对情绪。邀请进入离职员工交流群，也是维持连接的好方法。

在一家由创始人领导的企业里，CEO往往会过于强调自己的存在，那些想要树立威信的刚上任的CEO更是如此。放下CEO的架子，把做决定的权力交给别人，这虽然困难，却是必修课。总体来说，由CEO制定的决策非常有限。

如果你与埃里克一样，也要与两位积极主动、受人尊敬且头脑聪明的创始人共同运营公司，那么，前文中的技能就更显得重要了。举例来说，在一次产品研讨会上，埃里克、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议。当时与会的成员大约有20多位，几分钟的讨论后，埃里克中止了会议，并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论。埃里克发现，两位创始人不仅与他的看法不同，就连他们两人之间也存在分歧。因此埃里克说：“好吧，决策权就交给你们俩了，但你们必须在明天把决策拿出来。”翌日中午，埃里克来到他们共用的办公室问道：“你们两个谁赢了？”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格：“其实吧，我们又想出了一个新办法。”事实证明，这个新方法为问题的解决提供了一条最佳途径，就这样，三人达成了协议。

~~做人做事，不要越位。该让出的名和利，不能贪恋。

~~用上帝视角去观察眼下的局面，让自己跳出圈外，更冷静、更清晰的分析当下。不是讨论方向是否正确，而是明确自己是否应该参与其中。

如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白，他们的论点之中有可取之处。

~~情商的本质就是尊重，合理恰当地表现出来，有所不为而有所为，让对方感受到我们的真诚和尊重。

出席必要的会议。如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了。这一点，在与客户和合作伙伴进行的会谈上尤其适用。在出席“私密”会谈的时候，我们本打算与客户某一位高管促膝谈心，却往往会面对一屋子的与会者。如果客户觉得有必要把自己公司的全体员工都带到会议现场来，我们也不能反对，但我们会对自己一方的出席人数加以控制。一般而言，与会者越少，会议效果越好。

~~正式商务交流，两三人为宜。

乔纳森的举动得到了一些朋友和同事的质疑：既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是：当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖的创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励团队和自己精益求精。除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。观影之后的几个月里，乔纳森团队无论是刚从大学毕业的实习生还是资深高管，都会在在咖啡机或餐厅里拦住他，感谢他带领大家看了这部电影。

~~共同的经历、体验和话题，是提升连接的好方法。

~~多去体会超级精英的态度和细节，提升自己的格局。

迅速回复。有人只要看到电子邮件就能及时回复，而有的人则不能，努力做前一种人吧。在我们认识的人中，那些最顶尖且最忙碌的精英几乎都能及时回复电子邮件，不仅回复我们俩或是少数发件人的邮件，而是对所有人都是如此。积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。除此之外，积极回应所有人的做法对你一直想要倡导的不分层级、任人唯贤的理念也有积极的作用。你的回应可以很简短，比如，我们就很喜欢用“明白了”这句话作答。

~~如果以忙为借口而忽视和外界建立连接，那只能说明忙错了方向。

混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员和职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚了手脚，这不是好事。埃里克在诺勒公司担任CEO时，公司的运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。赛车手安德雷蒂说：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”

~~面对变化的市场，唯一不变的是保持随时上战场的心态和日常不停歇的训练。

首席执行官必须兼任首席创新官。

~~创新决定团队生死，这事旁人帮不了你。

如果你要造一款省油十分之一的车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车，那就得从头开始了。

~~范式革命才是当下的主题和趋势。

假定你是一个刚从大学毕业的优秀创意精英，在你面前摆着两份几乎完全相同的工作机会，唯一的区别在于，一家公司告诉你，他们想要实现10倍的增长，而另一家公司仅仅满足于10%的进步。那么，你会如何选择？

~~你设立的目标，直接反馈你的状态和能力。

既有企业必须做出选择。他们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。在许多这样的企业中，科技只是主办公楼之外那群有些古怪的人玩弄的新奇玩意儿，而不是CEO每周的工作重心。面对新兴竞争企业入侵市场带来迫在眉睫的危机，这些企业靠政客和律师冲锋陷阵，这种“挖个洞把头埋在沙土里”的战术耗时长，但扭转不了败局，因为科技和变革的力量势不可挡。因此，采取这种战术的企业最终只能以失败收场，至少也会被潮流淘汰。这种做法在维持现状，因此不仅会限制消费者的选择，还会遏制行业创新的脚步。创新意味着改变，而对于某些企业而言，现状才是他们的安乐窝。

~~生存还是死亡，这是一个问题。与时消息、与时偕行、与时俱进。